公司下設(shè)的各基層單位原管理機(jī)制是一級管理，沒有設(shè)置中間管理層，任務(wù)指標(biāo)無法進(jìn)一步細(xì)化、落實(shí)到人，無法對班組、職工量化考核，生產(chǎn)一線干部積極性調(diào)動不起來、反映強(qiáng)烈。為有效解決這一問題，公司黨委決定在分公司設(shè)立中間管理層，劃小管理單位、推行指標(biāo)承包；按照100萬平方米供熱面積劃定范圍、設(shè)立中心站；將范圍內(nèi)的換熱站、維修運(yùn)行人員統(tǒng)一管理，共同承擔(dān)范圍內(nèi)的運(yùn)行、維修、服務(wù)、能源消耗等指標(biāo)；中心站設(shè)站長一人，兼職、不脫產(chǎn)，負(fù)責(zé)人員調(diào)配、職工業(yè)績考核等，也和其他同志一樣肩扛任務(wù)指標(biāo)。

  這樣一來，公司管理形成了“橫向到邊、縱向到底”的新格局，各項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到人；可以實(shí)現(xiàn)迅速調(diào)網(wǎng)、整合力量解決熱點(diǎn)問題、維修服務(wù)快速反映、減低能源損失浪費(fèi)等，更便于量化考核，管理服務(wù)水平將大幅提升。

  目前，各分公司已經(jīng)進(jìn)行落實(shí)，改革后的新機(jī)制開始運(yùn)行。